ACERCA DE VALOR GANADO

valor-ganado

Por: Felix Soto Morales

La aplicación de la Teoría de Valor Ganado para el control de proyectos es bien difundida en todo el mundo, ésta se basa en el control de tres parámetros:  la performance, el plazo y los costos del proyecto.

Buscar información en la internet de esta teoría es muy sencillo así como su aprendizaje.  La mayoría de empresas usa índices CPI o SPI para reportar el estado o salud del proyecto en un punto dado de medición.  Sin embargo, -y menciono esto basado en el gran número de empresas que he podido visitar- no aplica la teoría completa de la técnica de Valor Ganado.

Para mí, EVM consiste en dos partes bien diferenciadas:

¿Cómo está mi proyecto? Esta parte de la técnica es aplicada por las empresas sin problemas, involucra recolección de datos, análisis y presentación de los mismos en dashboards a veces muy bien elaborados y vistosos.

¿Cómo finalizará mi proyecto? Aquí hacemos el rol de un Nostradamus del siglo XXI e intentamos predecir cómo acabará el proyecto, dado el estatus identificado en la primera etapa del análisis de Valor Ganado.

En esta última etapa de predicción de datos, es cuando muchas empresas dejan la técnica para iniciar su propia metodología, muchas veces nacidas de forma empírica.  Y ¿eso está mal?  Por supuesto que no.  Pero me pregunto ¿por qué no confiamos en esta parte de la técnica como lo hacemos con la primera?

¿Será que cuando hay datos 100% reales, podemos seguir una teoría al pie de la letra, pero cuando encontramos incertidumbre o datos que no son 100% comprobables, decidimos dejar la teoría para buscar nuestros propios caminos?  Sinceramente, no lo sé.

La técnica de predecir con Valor Ganado es sencilla y bastante confiable, hasta donde la he aplicado.  Sin embargo, su extrema sencillez hace que a veces no podamos explicar los resultados y no nos sintamos tan seguros a la hora de reportarlos.

A continuación explico cómo se predice con la técnica de valor ganado una vez obtenidos los datos de la primera etapa (recolección de datos y análisis):

La pregunta del millón de los gerentes de proyectos es: ¿Cuánto será el costo real de mi proyecto?  Al inicio del proyecto se tiene un presupuesto.  Éste, por sus siglas en inglés se llama Budget at Completion o BAC.  Es también llamado el valor planeado total del proyecto o PV.  A medida que el proyecto progresa, todos lo supuestos tomados para hacer el presupuesto son validados o descartados, por tanto se producen variaciones.

Se debe hacer entonces un nuevo estimado del costo total del proyecto.  Este estimado toma en cuenta las condiciones actuales del proyecto y toda la experiencia acumulada a la fecha.  Este nuevo estimado se llama Estimate at Completion (EAC) o Estimado al fin de proyecto.  El EAC responde pues a la pregunta del millón.  Incluye todo el dinero gastado a la fecha (AC-Costo Actual) y el estimado de lo que queda por gastar (ETC) Estimate to Complete.

Entonces,   EAC= AC + ETC

Como el costo actual (AC) es inamovible, es el ETC sobre el cual podemos obtener resultados diferentes o con incertidumbre; sin embargo, la técnica del valor ganado es clara en hallar los diferentes ETCs que podemos obtener.  A continuación, los cuatro métodos mayormente usados (aunque existen otros):

Método 1

Considera que cualquier costo ocurrido para completar las tareas del proyecto son un caso aislado y no se piensa que tenga que ver nada con la performance futura.  Por lo tanto, pensamos que lo que queda por hacer debería ir acorde con lo presupuestado originalmente.

ETC1 = BAC – EV (donde EV es el valor ganado a la fecha).

Método 2

Considera que lo ocurrido hasta la fecha explica muy bien el escenario futuro.  De esta manera, procedemos a extrapolar la tendencia.

ETC2 = (BAC – EV) / CPI

Si el CPI ha sido malo (menor a 1), obtendremos valores por encima del presupuesto original y diremos que estamos mal en dichas partidas o en todo el proyecto según sea el caso, si el CPI es mayor a 1, obtendremos valores de ahorro.

Método 3

Involucra al plazo como componente base de los cálculos de proyección.  Así, si el proyecto está atrasado, será necesario un esfuerzo de aceleración para acabar a tiempo.  Esta aceleración costará dinero, por lo tanto se utilizará el índice SPI.  Si el proyecto está adelantado (SPI mayor a 1) significaría un ahorro, gracias a que se generaría menores costos al ahorrar tiempo.

ETC3 = (BAC – EV) / (CPI * SPI)

Método 4

Cuando no nos convence ninguno de los métodos anteriores podemos recurrir a generar un nuevo estimado completamente de cero, esto es común cuando se ha producido una aceleración del proyecto, hay cambios de alcance, el proyecto no se ha comportado en absoluto como pensamos originalmente, se ha cambiado los procesos constructivos, etc.

ETC4 = Nuevo estimado para el saldo del trabajo. (No hay fórmulas)

El equipo del proyecto usa cualquiera de los métodos que cree más apropiado para estimar el costo del trabajo que queda por hacer.

Siglas utilizadas en este post:

BAC: Budget at completion o presupuesto original o línea base

EAC: Estimate at Completion o Estimado a fin de proyecto

ETC: Estimate to Complete o Estimado del saldo

PV: Planned Value o Valor planeado

EV: Earned Value o Valor Ganado

AC: Actual Cost o costo actual

CPI: Cost Performance Index o Indice de Performance de Costo

SPI: Schedule Performance Index o Indice de Performance de Plazo.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s