CÓMO DISTINGUIR DE VERDAD LA LÓGICA DURA/BLANDA EN TU CRONOGRAMA

Por: Felix Soto Morales

Para mucha gente no es muy importante diferenciar entre la lógica dura y blanda a la hora de planificar sus cronogramas, aunque está muy recomendado en el PMBOK  del PMI y el TCM del AACE.  Déjenme explicar brevemente los conceptos a fin de profundizar en el tema que les traigo hoy.

Lógica Dura

Se trata de la lógica obligatoria, ya sea contractual o física.  Por ejemplo, al construir una columna todo el mundo sabe que el encofrado viene antes del hormigón, eso es una condición física y tal vez el planner pondrá una relación Finish-to-Start para representarlo en su cronograma.  La lógica contractual –por otra parte– se deriva del contrato en sí y muchas veces es un requerimiento del owner.  Digamos que el cliente quiere terminar un área específica antes que otra, esa necesidad se convierte en obligatoria, por lo que el contratista deberá seguir obligatoriamente esa secuencia de trabajo.

Ambas lógicas –física y contractual– son consideradas como duras u obligatorias, una porque sería imposible hacerlo de otra manera; y la otra porque es una necesidad del owner.

Lógica Blanda

Algunas veces conocida como lógica preferencial o discrecional.  Este es el tipo de lógica realizada por la mano del planner/scheduler.  Por ejemplo, después de cumplir con los requisitos del contrato en el cronograma, el contratista decide trabajar dos edificios en paralelo para darle un mejor uso a la grúa que es cara.  Sólo un edificio tiene fecha límite en el contrato, pero en vez de construir uno después del otro, él prefiere hacerlos al mismo tiempo.  Esa es la lógica discrecional o también llamada lógica blanda.

¿Es importante distinguir entre ellas?

Por supuesto que sí!, como planner prefiero evitar la lógica blanda lo más posible en la ruta crítica, pues con ella esa ruta podría cambiar fácilmente ya que durante los trabajos muchas decisiones pueden llevarnos a realizarlos de una manera diferente, porque nunca fue obligatorio hacerlo de un modo específico.

Desde el punto de vista del analista de programación forense, imagina que estás a punto de realizar una metodología Collapsed-As-Built, para demostrar un reclamo de extensión de plazo y escoges este método porque tal vez no tenías una línea base  con la que trabajar; entonces, una de las partes más difíciles para tí, como experto,  será retroceder en el tiempo sin ninguna idea de cómo estaban las relaciones originales en las actividades. Podemos deducir las físicas y las contractuales, pero  ¿qué pasa con las discrecionales? ¿Tendrás una voz que te diga al oído cómo sucedieron las cosas? ¿Los registros tendrán los suficientes detalles como para contarte la historia en esos casos?  Quizás no.

Una solución para tí

Por supuesto no es tan simple como poner notas o utilizar un campo definido por el usuario en tu cronograma de P6, eso no funciona, al menos para mí.  Hace algún tiempo empecé a usar Asta Powerproject al darme cuenta de que muchos expertos estaban migrando a esta herramienta. En Asta encontré la función que estaba buscando y procedo a mostrárselas:

El Paso 1 muestra los tipos de relación configuradas antes de iniciar la programación:

En el Paso 2, procedes a programar considerando el tipo de vínculo apropiado asignado a cada relación entre actividades.

En el Paso 3 sólo disfruta de los beneficios de haber distinguido todos los tipos de relación.

Arriba, muestro una relación contractual en azul, dos relaciones discrecionales en celeste y el resto son físicas en negro.

Como revisor de cronograma puedes desactivar la lógica dura para observar sólo la blanda y analizar qué es lo que el scheduler/planner/contratista ha escogido como ruta a seguir y dependerá de tí el aceptar, rechazar o sugerir algo nuevo para estas lógicas.

Con esto, el owner puede recibir un cronograma más transparente del contratista; o el analista forense podría tener una gran ayuda para realizar su metodología forense. Diferenciar los tipos de relación ayuda al equipo del proyecto a tener un cronograma más comprensible.

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ASTA POWERPROJECT – EL ENGAÑO DE LA RUTA CRÍTICA

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AS LATE AS POSSIBLE ¿ES REALMENTE UNA RESTRICCIÓN?

alap

Por: Felix Soto Morales

Cuando a los planificadores se les enseña a programar cronogramas de proyectos con algún software, suelen aprender que “hay que evitar el uso de restricciones”.  Es una regla que todos los schedulers hemos escuchado alguna vez.

En mis clases, me gusta más decir que uno debe minimizar el uso de restricciones; sin embargo, cuando hay la necesidad de usarlas, pues debes hacerlo.  No es para nada malo usarlas.  El problema es que con el aumento del uso de restricciones, la malla (la red de actividades entrelazadas entre sí por relaciones lógicas) empieza a tener cada vez menos lógica.  Y es que las restricciones limitan la lógica, ya que colocas una fecha en donde la actividad iniciará o terminará debido a un evento externo del alcance de nuestro proyecto o debido a un evento que no podemos controlar.  Ejemplo: la entrega de la fabricación de un modular realizada por un proveedor externo. 

Para el ejemplo expuesto, se suele colocar un hito “entrega de modular” con una restricción del tipo Finish On (Debe finalizar en), que luego se enlaza con el montaje de dicho modular, obras sanitarias, etcétera.  Entonces, se ha colocado un fecha externa, que no es producto del cálculo desde ninguna actividad predecesora, en otras palabras “no hay lógica”.  Por supuesto, estoy usando la terminología coloquial… ¡Claro que tiene lógica!

El hecho es que las restricciones cambian los cálculos de inicio o fin de las actividades porque se les coloca una fecha externa impuesta y este cambio hace que la lógica entre las actividades se altere en mayor o menor medida.  Mucho ojo, dependiendo de la restricción, se puede romper o no la lógica de las actividades.

Pero, ¿qué hay de los tipos de “restricción” que nunca alteran la lógica del cronograma?  De hecho son dos tipos:  el primero, es el que da título a este post, la “restricción” As Late As Possible (ALAP) o Tan Tarde Como Sea Posible.

Esta mal llamada restricción se puede colocar en las actividades sin la necesidad de determinar una fecha.  Lo que hace esta imposición es colocar las fechas de la actividad hasta lo mas tardío posible, en otras palabras, hasta que su holgura libre se haga Cero.

Este tipo de imposición es muy usada por los programadores cuando quieren postergar adrede una actividad, pero sin afectar la lógica del cronograma.  Son realizadas sobre actividades poco importantes (actividades no críticas).  Entiéndase por poco importante a las actividades que no están en el camino crítico del proyecto.  Tiene que ser así, dado que si estuvieran en la ruta crítica, sería en vano colocarle esta imposición, ¿cierto?

Te propongo un par de ejemplos de uso:

  1. Por temas de flujo de caja decides retrasar una actividad que tiene holgura y mucho costo.
  2. Postergas la fabricación de tanques hasta poco antes de montarlos.  La actividad que precede al montaje es la cimentación de las bases de los tanques y también la fabricación, sin embargo la ruta más larga pasa por las bases.  Puedes fabricar los tanques mucho antes y almacenarlos o hacerlos justo antes de montarlos.

La fechas van a cambiar colocando la imposición “ALAP” pero no restringe nada.  Las actividades que tengan la imposición ALAP se mueven “libremente” dentro de su holgura. Por lo tanto, realmente NO son restricciones.  Si reprogramas y la holgura de las actividades se hace menor, entonces su capacidad de moverse también será menor.  En las otras restricciones, una vez que colocas la fecha, hagas lo que hagas, la programación se moverá debido a esa fecha de restricción.

A partir de ahora, te pido que dejes de llamar restricciones a las imposiciones “As Late As Possible” y las uses como una técnica de programación saludable, sin ningún problema.

Te comento que algunas veces me han rechazado cronogramas por presentar algunas imposiciones ALAP, pero lo han hecho por desconocimiento, porque se han pegado a la regla estricta de evitar el uso de restricciones.  En el 99% de los casos, los convenzo con una simple conversación, pero en alguna oportunidad me han mostrado los estándares de la empresa y he tenido que cambiarlo todo aún cuando sé que están equivocados.  C´est la vie!

Es un conocimiento adquirido tras años de experiencia planificando proyectos, pero si todavía lo dudas, mejor te muestro la segunda restricción que no necesita de colocación de la fecha.

Se trata de la restricción As Soon As Possible (ASAP).  Estoy seguro de que has escuchado este término muchas veces, pero ¿sabías que también es una imposición?

En algunos softwares la colocan -en la mayoría no-, porque es la posición estándar o por default de la actividad.  Y claro, todos queremos que nuestro proyecto acabe ASAP o Lo Más Temprano Posible, esa es la razón por la que ni siquiera se menciona, de hecho esta implícita. Pero ASAP también es una “restricción” en los software de programación.  Para nosotros, a partir de ahora, que sea una imposición.

¿Dirías que las actividades que programas en su estado por default, es decir ASAP, tienen restricción?  No lo creo.  Entonces por qué llamarías restricción a la posición tardía o ALAP, si tampoco no restringe nada.

Deseo que esta información te pueda servir mucho en tu trabajo.

ACERCA DE VALOR GANADO

valor-ganado

Por: Felix Soto Morales

La aplicación de la Teoría de Valor Ganado para el control de proyectos es bien difundida en todo el mundo, ésta se basa en el control de tres parámetros:  la performance, el plazo y los costos del proyecto.

Buscar información en la internet de esta teoría es muy sencillo así como su aprendizaje.  La mayoría de empresas usa índices CPI o SPI para reportar el estado o salud del proyecto en un punto dado de medición.  Sin embargo, -y menciono esto basado en el gran número de empresas que he podido visitar- no aplica la teoría completa de la técnica de Valor Ganado.

Para mí, EVM consiste en dos partes bien diferenciadas:

¿Cómo está mi proyecto? Esta parte de la técnica es aplicada por las empresas sin problemas, involucra recolección de datos, análisis y presentación de los mismos en dashboards a veces muy bien elaborados y vistosos.

¿Cómo finalizará mi proyecto? Aquí hacemos el rol de un Nostradamus del siglo XXI e intentamos predecir cómo acabará el proyecto, dado el estatus identificado en la primera etapa del análisis de Valor Ganado.

En esta última etapa de predicción de datos, es cuando muchas empresas dejan la técnica para iniciar su propia metodología, muchas veces nacidas de forma empírica.  Y ¿eso está mal?  Por supuesto que no.  Pero me pregunto ¿por qué no confiamos en esta parte de la técnica como lo hacemos con la primera?

¿Será que cuando hay datos 100% reales, podemos seguir una teoría al pie de la letra, pero cuando encontramos incertidumbre o datos que no son 100% comprobables, decidimos dejar la teoría para buscar nuestros propios caminos?  Sinceramente, no lo sé.

La técnica de predecir con Valor Ganado es sencilla y bastante confiable, hasta donde la he aplicado.  Sin embargo, su extrema sencillez hace que a veces no podamos explicar los resultados y no nos sintamos tan seguros a la hora de reportarlos.

A continuación explico cómo se predice con la técnica de valor ganado una vez obtenidos los datos de la primera etapa (recolección de datos y análisis):

La pregunta del millón de los gerentes de proyectos es: ¿Cuánto será el costo real de mi proyecto?  Al inicio del proyecto se tiene un presupuesto.  Éste, por sus siglas en inglés se llama Budget at Completion o BAC.  Es también llamado el valor planeado total del proyecto o PV.  A medida que el proyecto progresa, todos lo supuestos tomados para hacer el presupuesto son validados o descartados, por tanto se producen variaciones.

Se debe hacer entonces un nuevo estimado del costo total del proyecto.  Este estimado toma en cuenta las condiciones actuales del proyecto y toda la experiencia acumulada a la fecha.  Este nuevo estimado se llama Estimate at Completion (EAC) o Estimado al fin de proyecto.  El EAC responde pues a la pregunta del millón.  Incluye todo el dinero gastado a la fecha (AC-Costo Actual) y el estimado de lo que queda por gastar (ETC) Estimate to Complete.

Entonces,   EAC= AC + ETC

Como el costo actual (AC) es inamovible, es el ETC sobre el cual podemos obtener resultados diferentes o con incertidumbre; sin embargo, la técnica del valor ganado es clara en hallar los diferentes ETCs que podemos obtener.  A continuación, los cuatro métodos mayormente usados (aunque existen otros):

Método 1

Considera que cualquier costo ocurrido para completar las tareas del proyecto son un caso aislado y no se piensa que tenga que ver nada con la performance futura.  Por lo tanto, pensamos que lo que queda por hacer debería ir acorde con lo presupuestado originalmente.

ETC1 = BAC – EV (donde EV es el valor ganado a la fecha).

Método 2

Considera que lo ocurrido hasta la fecha explica muy bien el escenario futuro.  De esta manera, procedemos a extrapolar la tendencia.

ETC2 = (BAC – EV) / CPI

Si el CPI ha sido malo (menor a 1), obtendremos valores por encima del presupuesto original y diremos que estamos mal en dichas partidas o en todo el proyecto según sea el caso, si el CPI es mayor a 1, obtendremos valores de ahorro.

Método 3

Involucra al plazo como componente base de los cálculos de proyección.  Así, si el proyecto está atrasado, será necesario un esfuerzo de aceleración para acabar a tiempo.  Esta aceleración costará dinero, por lo tanto se utilizará el índice SPI.  Si el proyecto está adelantado (SPI mayor a 1) significaría un ahorro, gracias a que se generaría menores costos al ahorrar tiempo.

ETC3 = (BAC – EV) / (CPI * SPI)

Método 4

Cuando no nos convence ninguno de los métodos anteriores podemos recurrir a generar un nuevo estimado completamente de cero, esto es común cuando se ha producido una aceleración del proyecto, hay cambios de alcance, el proyecto no se ha comportado en absoluto como pensamos originalmente, se ha cambiado los procesos constructivos, etc.

ETC4 = Nuevo estimado para el saldo del trabajo. (No hay fórmulas)

El equipo del proyecto usa cualquiera de los métodos que cree más apropiado para estimar el costo del trabajo que queda por hacer.

Siglas utilizadas en este post:

BAC: Budget at completion o presupuesto original o línea base

EAC: Estimate at Completion o Estimado a fin de proyecto

ETC: Estimate to Complete o Estimado del saldo

PV: Planned Value o Valor planeado

EV: Earned Value o Valor Ganado

AC: Actual Cost o costo actual

CPI: Cost Performance Index o Indice de Performance de Costo

SPI: Schedule Performance Index o Indice de Performance de Plazo.

EVP – REVISIÓN DE EXAMEN

evp-revision-de-examen

Por: Felix Soto Morales

Recién ahora que me ha sido otorgada la certificación como profesional en el Manejo de la Gestión del Valor Ganado, puedo escribir con autoridad acerca de lo necesario para obtener tal certificación.

Primero, debo decir que tuve que presentar el examen una segunda vez.  Sí, me jalaron.  La verdad es que, luego de dar en Santa Cruz, Bolivia, mi examen para PSP (Planning & Scheduling Professional) el cuál aprobé -diría yo sin mucho esfuerzo-, estaba muy confiado.  Me dije a mí mismo que si toda mi vida profesional he manejado este concepto y lo he trabajado en diferentes proyectos, ¿por qué me iría mal?  Así que casi sin prepararme, me lancé.  Con la misma confianza esperé los resultados y cuando llegaron: fueron una bomba a mi autoestima.  Yo?!  Que he dado asesorías de este tema durante tanto tiempo?!  A mí?!  Que he dado conferencias con respecto al manejo de los costos de proyectos con el método de Valor Ganado?.  No, esto no está pasando, debe haber algún error.

Afortunadamente, la AACE International envía a los que rindieron el examen y no aprobaron, un mail posterior mencionando en qué fallaste.  Mi sorpresa fue que en los conceptos teórico-prácticos que se toman a manera de opciones múltiples había aprobado.  Sin embargo, en la parte aplicativa del memorándum había fracasado.

Los de la AACEI no se cansan de anunciar que la parte del memorándum es muy importante y si uno no aprueba esa parte, simplemente no aprueba el examen, por más que haya aprobado la parte de alternativas múltiples.  Es exactamente lo que me sucedió a mí.

Pero, ¿de qué se trata el famoso memo?  Pues es muy simple, es un caso imaginario en donde tú eres el encargado del área de Valor Ganado, puedes ser jefe de Control de Proyectos por ejemplo; y debes reportar a una entidad superior (que puede ser tu jefe o el cliente) aquello que está sucediendo y exponer diferentes soluciones, así como una conclusión para el caso dado.

Parece simple, después de todo, muchos hemos hecho eso durante nuestra vida profesional, no se aleja en nada de lo que es escribir un e-mail.

Entonces ¿qué me pasó?, ¿Por qué fallé?

Un memo o un e-mail dirigido a un cliente es un documento formal.  Efectivamente, yo había escrito mi memorándum (en inglés) como si estuviese conversando con algún amigo de habla inglesa en un bar y con una cerveza en mano.  Mi memo no tenía nada de formalidad, había puesto incluso contracciones típicas del idioma inglés, pero que no deben ser empleadas cuando uno escribe formalmente.  Ese fue mi primer error y me lo observaron.  “No es un inglés profesional”, fue el comentario del AACEI.

El segundo error, y éste no me lo iban a perdonar jamás los revisores del AACEI, es que fui muy desordenado al escribir el memo.  Comencé dando mi punto vista, es decir con la conclusión, mostrando una serie de cálculos y proyecciones, con lo cual pensé que impresionaría.  Grave error.

El memo debe tener una estructura y seguir un patrón parecido al siguiente:

  • Presentar el problema
  • Discutir posibles soluciones
  • Hacer análisis de las posibles soluciones
  • Hacer una recomendación basada en el análisis realizado
  • Cerrar el memo.

Yo creo haber planteado en mi primer examen (el cual desaprobé), alguno de estos elementos, pero definitivamente todo lo puse sin orden o estructura alguna.

Para la segunda vez, fui preparado con esta estructura en mi mente y aun cuando el caso del memo fue muy diferente, tuve éxito.  Así que ahora soy Earned Value Professional acreditado.

Si tú trabajas con esta metodología para controlar tus proyectos, entonces te insto a que rindas el examen y que pertenezcas así a este grupo de especialistas de la gestión de valor ganado.

El mejor de mis deseos!

Más artículos en: www. metacontrol.com.pe/articles.html

ASTA POWERPROJECT – CÓDIGOS DE TAREAS

Segundo video de la serie Asta Powerproject, donde se muestra la facilidad para añadir códigos a las tareas, utilizando una característica tan simple como arrastrar y soltar, exclusiva de este software.

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