CÓMO DISTINGUIR DE VERDAD LA LÓGICA DURA/BLANDA EN TU CRONOGRAMA

Por: Felix Soto Morales

Para mucha gente no es muy importante diferenciar entre la lógica dura y blanda a la hora de planificar sus cronogramas, aunque está muy recomendado en el PMBOK  del PMI y el TCM del AACE.  Déjenme explicar brevemente los conceptos a fin de profundizar en el tema que les traigo hoy.

Lógica Dura

Se trata de la lógica obligatoria, ya sea contractual o física.  Por ejemplo, al construir una columna todo el mundo sabe que el encofrado viene antes del hormigón, eso es una condición física y tal vez el planner pondrá una relación Finish-to-Start para representarlo en su cronograma.  La lógica contractual –por otra parte– se deriva del contrato en sí y muchas veces es un requerimiento del owner.  Digamos que el cliente quiere terminar un área específica antes que otra, esa necesidad se convierte en obligatoria, por lo que el contratista deberá seguir obligatoriamente esa secuencia de trabajo.

Ambas lógicas –física y contractual– son consideradas como duras u obligatorias, una porque sería imposible hacerlo de otra manera; y la otra porque es una necesidad del owner.

Lógica Blanda

Algunas veces conocida como lógica preferencial o discrecional.  Este es el tipo de lógica realizada por la mano del planner/scheduler.  Por ejemplo, después de cumplir con los requisitos del contrato en el cronograma, el contratista decide trabajar dos edificios en paralelo para darle un mejor uso a la grúa que es cara.  Sólo un edificio tiene fecha límite en el contrato, pero en vez de construir uno después del otro, él prefiere hacerlos al mismo tiempo.  Esa es la lógica discrecional o también llamada lógica blanda.

¿Es importante distinguir entre ellas?

Por supuesto que sí!, como planner prefiero evitar la lógica blanda lo más posible en la ruta crítica, pues con ella esa ruta podría cambiar fácilmente ya que durante los trabajos muchas decisiones pueden llevarnos a realizarlos de una manera diferente, porque nunca fue obligatorio hacerlo de un modo específico.

Desde el punto de vista del analista de programación forense, imagina que estás a punto de realizar una metodología Collapsed-As-Built, para demostrar un reclamo de extensión de plazo y escoges este método porque tal vez no tenías una línea base  con la que trabajar; entonces, una de las partes más difíciles para tí, como experto,  será retroceder en el tiempo sin ninguna idea de cómo estaban las relaciones originales en las actividades. Podemos deducir las físicas y las contractuales, pero  ¿qué pasa con las discrecionales? ¿Tendrás una voz que te diga al oído cómo sucedieron las cosas? ¿Los registros tendrán los suficientes detalles como para contarte la historia en esos casos?  Quizás no.

Una solución para tí

Por supuesto no es tan simple como poner notas o utilizar un campo definido por el usuario en tu cronograma de P6, eso no funciona, al menos para mí.  Hace algún tiempo empecé a usar Asta Powerproject al darme cuenta de que muchos expertos estaban migrando a esta herramienta. En Asta encontré la función que estaba buscando y procedo a mostrárselas:

El Paso 1 muestra los tipos de relación configuradas antes de iniciar la programación:

En el Paso 2, procedes a programar considerando el tipo de vínculo apropiado asignado a cada relación entre actividades.

En el Paso 3 sólo disfruta de los beneficios de haber distinguido todos los tipos de relación.

Arriba, muestro una relación contractual en azul, dos relaciones discrecionales en celeste y el resto son físicas en negro.

Como revisor de cronograma puedes desactivar la lógica dura para observar sólo la blanda y analizar qué es lo que el scheduler/planner/contratista ha escogido como ruta a seguir y dependerá de tí el aceptar, rechazar o sugerir algo nuevo para estas lógicas.

Con esto, el owner puede recibir un cronograma más transparente del contratista; o el analista forense podría tener una gran ayuda para realizar su metodología forense. Diferenciar los tipos de relación ayuda al equipo del proyecto a tener un cronograma más comprensible.

¿Crees que esto puede ser útil en tu empleo?

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LA HOLGURA DE LA RUTA CRÍTICA… ¿?

Por: Felix Soto Morales

“Las tareas que conforman la ruta crítica

tienen holgura cero”

Esa fue una de las primeras cosas que aprendí durante mi entrenamiento en planificación en la empresa donde ingresé a laborar allá a principios de los años 90. Y realmente creo que nadie pondría en duda ese axioma.

Pero ¿qué tal si te digo que a veces ciertas tareas contenidas en la ruta crítica pueden tener holgura? Seguramente pensarás: “Felix ya quemó cerebro”, “Su post sobre la extinción de Primavera lo dejó mal”.

Nada de eso, la facilidad que nos dan los software para modelar cronogramas que se acerquen cada vez más al modelo real de trabajo, muchas veces pueden hacer aparecer situaciones que talvez nos creen cierta dificultan de comprensión.

Te pongo un ejemplo concreto de lo que te puede suceder al trabajar con múltiples calendarios. A continuación he modelado una malla muy simple de cinco tareas.

En este caso, la ruta crítica pasa por las tareas A, B y E. Y también tenemos una ruta alterna no crítica que pasa por C, D y E.  Sin embargo, en la ruta principal (A-B-E) la tarea A tiene holgura, por lo que no se muestra en rojo.

Por si lo estás pensando, la malla de arriba no tiene ninguna restricción impuesta. Entonces ¿cómo es posible que una tarea de la ruta crítica (A) tenga holgura? La respuesta es: múltiples calendarios.

A continuación develo que las tareas B y C están sujetas a un calendario en donde hay dos semanas continuas de días no laborables, al cual he llamado “Frozen”.

La tarea A puede trabajar durante la etapa “frozen” pero como la tarea B no puede, entonces es postergada hasta el final de ese periodo, dándole una holgura de cinco días a la actividad A.  Es así que tenemos una ruta crítica con holgura; y en cronogramas complejos esto puede pasar a menudo y tal vez no te estés dando cuenta.

Por otro lado, abajo se puede apreciar que la ruta C-D-E, no debería ser un problema en cuanto a criticidad se refiere, siendo que la tarea D tiene aun 11 días de holgura.  Sin embargo al ver a C, (expuesta al calendario frozen) vemos que en realidad sólo hay un día de holgura.

En el cuadro de abajo he aumentado la duración de la tarea C en tres días, es decir a ocho días laborables:

El resultado es que los 11 días de holgura que poseía la tarea D se consumieron con tan sólo aumentar tres días en su ruta.  Por lo tanto, la nueva ruta crítica pasó a ser C-D-E.

Entonces, los efectos de los múltiples calendarios pueden llegar a confundirte.

Estas situaciones pueden suceder cuando utilizamos múltiples calendarios o también restricciones en un cronograma, pero no por eso debemos dejar de usarlos, ya que éstos nos ayudan a modelar el cronograma de trabajo de forma más cercana a la realidad. Sólo debes estar atento a lo que sucede en el cálculo y saber explicarlo.

Eso es todo, la próxima vez que veas que en tu cronograma ha desaparecido parte de la ruta crítica, no te asustes, respira hondo, sigue la ruta crítica con calma y encontrarás la explicación.

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NIVELES Y CLASES DE CRONOGRAMAS

Niveles y clases de cronogramas

Por: Felix Soto Morales

Aunque no hay un consenso absoluto en la manera de catalogar los cronogramas en los proyectos, dado que las clasificaciones pueden variar según la industria en que se les utilice e incluso según las buenas practicas internas que una empresa pueda desarrollar; en el sector de la construcción es muy aceptada la clasificación que a continuación procedo a explicar:

Primero, existen dos formas de categorizar a los cronogramas: Clase y Nivel.  Muchos programadores y project managers están conscientes de los diferentes niveles de programación, siendo que son mencionados en las bases de propuestas y/o contratos.  El nivel no es más que el grado de detalle que se desea en el cronograma.  Así tendremos:

Nivel 1: Usualmente llamado Cronograma de Hitos.  En éste se suelen identificar las fechas relevantes del proyecto, como: inicio/fin de alguna fase, evento o restricción externa importante que pueda afectar al proyecto.  Generalmente, estos cronogramas se preparan para la alta gerencia.

Nivel 2: Conocido con el nombre de Cronograma Resumen.  Se pueden colocar como actividades las fases o disciplinas del proyecto, también elementos relevantes de procura y construcción.  En la práctica, si uno tiene un WBS (Work Breakdown Structure) con cierto nivel de detalle, las barras resumen de estos WBS podrían conformar perfectamente un cronograma de nivel 2.  Los gerentes de proyectos, así como los interesados externos al proyecto son los principales usuarios de este nivel de programación.

Nivel 3: También designado Cronograma de Control.  El detalle de estos cronogramas permite desarrollar la Metodología de la Ruta Crítica (CPM, por sus siglas en inglés) y todos sus cálculos en consecuencia.  Las actividades son programadas a un nivel de detalle que permitan hacer control de campo en términos de avance y consumo de recursos para, posteriormente, evaluar la performance aplicando técnicas de Valor Ganado, por ejemplo.

Nivel 4: Denominado como Cronograma de Detalle.  Su programación se suele hacer fuera de cualquier software de planificación, usualmente es preparado en Excel.  Provee un nivel de detalle suficiente como para coordinar subcontratos o cuadrillas de diferentes disciplinas. También sirve para identificar interferencias, necesidad de recursos detallada, programación del control de calidad, entre otros.  El más conocido de los cronogramas nivel 4 es el Cronograma de Tres Semanas en Adelante o Three week lookahead.

Por otro lado, las clases de cronogramas están referidas al grado de definición que tiene un proyecto.

Es decir, si un cronograma es realizado para un proyecto totalmente definido, entonces se dice que dicho cronograma es de Clase 1.  Y si realizamos un cronograma para un proyecto que recién está siendo definido (fase conceptual) entonces sería de Clase 5.

A continuación, las clases de cronogramas según el grado de definición del proyecto:

clases segun definicion

Casi nunca escuchamos sobre la clase de un cronograma porque la mayoría de personas está envuelta en proyectos definidos casi en su totalidad, es decir de Clase 1.  Y cuando siempre es de la misma clase pues ya no es necesario diferenciarlo de otro, por lo tanto dejamos de mencionarlo.

Y ¿en qué clasificación queda el llamado Project Master Schedule?

Es muy común escuchar este nombre en los proyectos de construcción, sobre todo del lado de los Owners (quienes generaron el proyecto).  El PMS puede ser de cualquier clase y de cualquier nivel, ya que su clasificación parte por ser descriptiva y no entra en la clasificación anteriormente mencionada.  Un PMS normalmente incorpora todos los subproyectos, especialidades, trabajos constructivos o no de un proyecto, para ser controlados como una unidad.

En otras palabras contiene todas las actividades que constituyen la totalidad del proyecto y no sólo las actividades correspondientes a una disciplina o contratista.  Ejemplo: si soy contratado para hacer una carretera en donde el Owner es el Estado, entonces es posible que el Estado maneje un PMS que contiene permisos, estudios de impacto ambiental, coordinaciones con las gobiernos municipales o regionales que son afectados por la nueva carretera, etc.  Yo como constructor sólo tengo un alcance del proyecto, talvez el principal y el que se lleva la mayoría del presupuesto, pero definitivamente no todo el proyecto.

Fuente: Prácticas Recomendadas del AACEI Nº 37R-06 y 27R-03